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用好人,分好錢,知識分子就應該這麼管
發布時間:2019-02-21  文章來源:華夏基石e洞察   點擊:次

華為于1987年誕生于深圳的一處普通民宅,短短30多年,由一個小作坊成長為全球通信設備行業的領導者和世界百強企業。

在華為的18萬名員工中有90%是知識型員工。衆所周知,知識型員工追求自主性、追求個人成就感,知識型員工個性張揚、需求多樣化且智商高,價值創造潛力強,但知識分子最不好管!

那麼,華為是如何将十幾萬名追求個性的知識型員工組織起來、凝聚在一起,并持續激發他們的内在價值、創造潛能和能量的?華為如何将這些優秀人才變成骁勇善戰的“戰士”?華為做大以後如何使得知識型員工個人不“膨脹”,不拉“山頭”,樂于群體奮鬥?知識型員工的勞動是複雜勞動,勞動價值貢獻有時是隐性的、間接的、長期性的,華為是如何衡量知識型員工的能力、績效和價值貢獻的?華為是如何讓知識型員工認為自己的貢獻是得到了客觀公正的回報的?針對這些理論界和實踐界倍感困惑而又急于想從華為的最優實踐中找到答案的問題,《用好人,分好錢:華為知識型員工管理之道》一書的出版,為我們揭開了華為人力資源管理的神秘面紗,打開了一扇有效管理知識型員工的天窗。

華為能夠凝聚18萬名知識分子,做到“力出一孔,利出一孔”,靠的是什麼?本書作者認為主要依靠三個方面。

一是依靠“以客戶為中心,以奮鬥者為本,長期艱苦奮鬥”的核心價值觀。當華為通過核心價值觀把18萬名知識型人才聚集在一起的時候,你才會深切地感到,18萬人的涓涓之水朝着一個目标,從一個孔噴出來的“核聚變”式的力量。

二是依靠符合人性的“利益分享”的動力機制。有人問任正非:“作為華為一把手,你最重要的工作是什麼?”任正非說:“二十多年來,我最重要的工作就是選人用人、分錢分權。把人才用好了,把幹部管好了,把錢和權分好了,很多管理問題就都解決了。”任正非這句話道出了華為管理的成功秘訣。

三是依靠華為構建了一個不依賴于個人的偉大組織體系,打造了卓越的人才有效管理力與組織能力。任正非說:“人才不是華為的核心競争力,對人才進行管理的能力才是核心競争力。擁有好的人才不如建立良好的人才培養體系與管理體制,這樣公司才不會因某個人才的流失而導緻整個系統癱瘓。”

在操作層面上,本書提煉和總結了華為的許多獨特的人力資源管理理念與做法。

在選人方面,華為認為“最适合的就是最好的”。在招聘人才時,華為不隻是選擇最優秀的人才,而是尋找最适合的人才。“适合”的标準是企業目前需要什麼樣的人和崗位需要什麼樣的人,前者更着重于人才的興趣、态度和個性,後者偏向于人才的能力和素質。企業與人才的雙向匹配,才有可能實現雙方共同發展。

在幹部培養上,華為學習美國軍隊的幹部培養機制,倡導幹部“之”字形成長。《華為基本法》規定:沒有周邊工作經驗的人,不能擔任部門主管。沒有基層工作經驗的人,不能擔任科級以上幹部。在任正非看來,如果幹部一直在某個體系裡直上直下,從一條線上成長起來,那思維難免會有局限性,遇到問題時也很容易出現本位主義思想,考慮問題也很可能會片面。幹部和人才不流動就會出現闆結,會讓機關和現場脫節。因此,華為的在崗幹部不到3年就要進行崗位調整,比如說研發的去市場部、去供應鍊部,再到采購部,必須經過多個業務領域的曆練。華為的管理幹部都是在基層摸爬滾打,一步一步成長起來的。

華為不搞幹部終身制,做到能上能下,易崗易薪。華為每年都會對幹部進行末尾5%的淘汰,高層的幹部同樣也需要進行淘汰,這在華為都是強制執行的。能上能下已經是華為人能夠普遍接受和認可的文化現象,從而實現人力資源的合理配置。

華為的人力資源管理體系一直是國内企業研究的對象,很多人都在學習華為的績效管理、任職資格和薪酬體系。從專業角度講,這些固然都很重要,但鮮有人知,在華為内部,幹部管理是公司人力資源管理最核心的内容,也最能體現華為的管理哲學及經營思想。

華為建立了以崗位價值為導向的薪酬體系,員工的收入都與績效挂鈎,按勞取酬,多勞多得。在華為,隻要老老實實把工作做好,結果一定是好的。員工不用擔心站錯隊、跟錯人。華為建立了一個清晰透明的分配機制,從而解決了利益分配的公平性問題。

全員持股制度應該是華為最大的颠覆性的制度創新,是華為創造奇迹的根本所在。員工進入華為工作一兩年後,根據表現就可獲得一定的股權認購額度,員工可自願購買股份并按照股份獲得分紅。員工在離職時,所持股份将由華為進行回購。目前,華為有8萬名員工持有公司股份。作為公司的創始人、總裁,任正非放棄了企業物質利益分享的優先權,他自己僅持有公司1%的股份,而99%的股份由員工擁有。全員持股制度吸引、團結、黏住了大批人才,包括國際化員工,增強了員工的歸屬感,穩住了創業團隊,成就了華為今日的輝煌。

華為倡導以奮鬥者為本,獎金不分職級、不看資曆、隻看貢獻;服務用戶越多,獎金越多,上不封頂,及時兌現。正如任正非所說:“我們講艱苦奮鬥,不是不關心員工的身體健康和辦公條件的改善,而是要在不斷改善工作和生活物質條件的同時,始終保持艱苦奮鬥的作風,行動上一切以客戶為中心,竭盡全力持續為客戶創造價值。”

以客戶為中心,以奮鬥者為本,持續艱苦奮鬥,說起來容易,做起來難。這需要領導者真正洞悉人性且大公無私,具有自我批判與自我變革精神,願意打造一個不依賴于個人的偉大組織。任正非對華為的貢獻,不僅在于率領華為人創造了一個令人敬畏的世界級的華為,更在于打造了一個不依賴于個人的偉大組織,并通過以客戶為中心、以奮鬥者為本的機制的創新,使華為始終充滿價值創造的動力與活力,從而驅動華為持續成長,基業長青。

餘勝海先生的《用好人,分好錢:華為知識型員工管理之道》這本書深入剖析了任正非管理思想的精髓及華為人力資源管理的智慧。錢分不好,有效的人力資源管理就隻能是空談。這就要求管理者本人必須有寬廣的胸懷和分享的精神。這本書直擊本質,使人受益良多。

 

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